par Admin

Publié le 18 novembre 2004 dans Etudes postales

suivissimo

Extrait du Cahier de l’Irepp n°22

En 1978, les postiers s’inquiétèrent des conclusions d’un rapport « e-business » et pourraient mobiliser leurs structures commerciales de proximité (1) pour promouvoir et distribuer cette offre. Le recours à des partenaires spécialisés (opérateurs financiers ciblant les PME, « hébergeurs » de sites professionnels, fournisseurs de dispositifs de transactions commerciales, éditeurs de catalogues électroniques en ligne, etc.) leur permettrait d’accélérer le déploiement de l’offre tout en leur épargnant des investissements importants.

Retombées internes

En devenant un prestataire de services professionnels, l’opérateur postal serait conduit à faire lui-même usage de ses services, en tant qu’entreprise. Il en résulterait notamment une modernisation de son outil industriel (le réseau postal), une amélioration de l’information et de la communication interne, plus généralement du partage des ressources et de l’expérience dans l’entreprise, avec des conséquences sur les modes de management, une réduction corrélative des coûts de fonctionnement et enfin une opportunité de motiver les postiers dans la perspective d’un projet d’entreprise donnant plus de place à l’initiative individuelle.

Le défi managérial

Le positionnement de La Poste, non pas tant dans un nouveau secteur d’activité que dans son secteur d’activité (la communication directe et les échanges) transformé, dynamisé par l’irruption des technologies sollicite au plus haut point toutes les fonctions du management.

Veille et intelligence économique

La Poste doit assurer une veille attentive et surtout acquérir l’intelligence économique de la société de l’information.

Positionnement

Le positionnement de La Poste dans la société de l’information est nécessairement ambitieux. Non seulement tous ses métiers sont concernés, mais elle est l’un des rares opérateurs susceptibles d’influer sur la taille et le rythme de développement du marché. Néanmoins, le commerce électronique et les services télématiques professionnels sont les deux activités offrant le plus fort potentiel.

Stratégie

La stratégie postale dans la société de l’information passe par une initiative en matière de connexions et une implantation systématique dans les services. L’aspect critique réside dans la stratégie d’alliances et partenariats, destinés à réduire la charge d’investissement, à accéder aux compétences et marchés, et aussi à se garder du soupçon d’abus de position dominante.

Compétences

Sans qu’elle ait besoin de « changer d’identité » ni de tout faire par elle-même, La Poste doit néanmoins développer certaines compétences clés dans les technologies de base et dans les métiers des services en ligne, sans oublier la sensibilisation générale de l’ensemble de son personnel. L’action la plus efficace à cet égard consiste à connecter ses propres agents : la mise en œuvre d’un Intranet permet de rendre l’entreprise plus « intelligente » et plus réactive, et aussi plus compétente et plus expérimentée dans l’usage des services qu’elle vend ou vendra au cours des prochaines années.

Par ailleurs, en connectant ses agents, La Poste donnerait à une population « grand public » (315 000 personnes dans le cas de la poste française), à commencer par le personnel du réseau en contact avec le public, un temps d’avance sur le reste de la population, pour remplir sa fonction de facilitateur et de médiateur.

Organisation

Il s’agit également d’un facteur critique, puisque la réorganisation induite par les nouvelles technologies touche à la fois la relation client, le fonctionnement de l’entreprise et de son management (communication, partage étendu de l’information, groupware…) et les relations opérationnelles avec les nouveaux partenaires.

Communication.

La communication externe est destinée à faire reconnaître La Poste comme opérateur de la société de l’information aux yeux du grand public, des professionnels et des partenaires potentiels (ce dernier point est essentiel : rassurer, motiver, stabiliser…) et à « supporter » ses initiatives en matière de connexions. La communication interne est également requise : sensibiliser le personnel, le faire adhérer. Entre autres avantages, la connexion des agents créerait un terrain favorable à cette forme de communication.

Animation, motivation

Les nouveaux systèmes d’information (messageries, forums, partage de l’information professionnelle dont chacun peut devenir à la fois consommateur et producteur) favorisent l’autonomie et stimulent l’initiative. Une telle organisation en réseau requiert évidemment une adaptation du management où l’exploitation de ces nouveaux « gisements de motivation et d’initiative » doit se combiner avec une organisation rigoureuse, attentive à maintenir la cohérence de l’ensemble (surtout dans le cas de La Poste qui opère dans un univers réglementé et, demain peut-être, régulé).

Consistance économique et contrôle de gestion

Nous avons vu que les fonctions de base (connexion, courrier électronique…) ne produiront pas de chiffre d’affaires comparables à celui de La Poste dans le courrier et que c’est donc dans la valeur ajoutée que se trouve le potentiel à exploiter, plus particulièrement dans les usages professionnels. Cela dit, il faut bien reconnaître que les « business models  » précis et chiffrés de la société de l’information restent, pour la plupart, à construire. A cet égard, les postes sont dans la même situation que tous les autres candidats aux fonctions d’intermédiation dans le « e-business  ».


(1) Le « rapport Nora-Minc ».