On peut se convaincre, si nécessaire, de ce rôle éminent de la logistique en constant que le petit volume de Pascal Eymery intitulé La stratégie logistique (PUF, Que sais-je) est en fait un ouvrage sur la stratégie de la (grande) entreprise où la productique et la « distributique » ont été absorbées par la logistique.
La logistique y est définie comme le lien opérationnel entre les différentes activités de l’entreprise [étendue], assurant la cohérence et la fiabilité des flux, en vue d’un service aux clients de qualité, tout en permettant l’optimisation des ressources et la réduction des coûts. En d’autres termes, logistique désigne la gestion de l’ensemble des flux, des stocks, avec le management des ressources et de l’information associé.
Le mot d’ordre est donc : optimiser. Et l’optimisation est assurée par toute une batterie de concepts, de modèles (donnant lieu à des dizaines de sigles à trois lettres) et de logiciels associés - capables d’assurer non seulement le fonctionnement courant, mais aussi de faire face aux événements par définition imprévisibles. Par exemple : SCEM : Supply Chain Events Management.
En dernière analyse, le critère ultime est le coût, mais le coût total : total cost of ownership (TCO).
Le poids de la logistique et du transport
D’après l’Aslog (étude 2001), les coûts logistiques se situent entre 5 et 15% du chiffre d’affaires total des entreprises, plutôt à la hausse malgré les progrès de l’efficience logistique, mais cela de manière un peu artificielle dans la mesure où la « logistique » tend à absorber toute la production-distribution. C’est ainsi que la logistique aurait en fait une influence directe ou indirecte sur... 70-80% des coûts de l’entreprise.
Au sein de ce poste de coût logistique les transports pèseraient près de 60%, les stocks autour de 30%, le « magasinage » autour de 8% et la « gestion » autour de 4% (à noter aussi que le coût total annuel « résultant des stocks » attendrait entre 20 et 40% de leur valeur).
Retenons que les transports pèsent lourd et que la tendance est plutôt à la hausse dès lors que les stocks sont de plus en plus souvent « sur la route ».
Dans un contexte d’optimisation, le transport routier est tout particulièrement sollicité, car il est celui qui offre la plus grande flexibilité, dans un monde où la flexibilité devient un impératif catégorique.
Transports routiers : externalités négatives
Le problème est que la notion de transport, et singulièrement de transport routier, est affectée par de fortes « externalités » (négatives) qui ne sont pas, pas encore, intégrées dans lesdits coûts. Ces externalités négatives touchent essentiellement à des facteurs environnementaux, encombrements et autres nuisances.
On sait que les congestions affectent d’une part certains grands axes (la traversée des Alpes) de d’autre part certaines zone denses urbaine et péri-urbaines (la région de Bologne en Italie, par ex.).
Il paraît donc raisonnable d’anticiper une hausse du coût du transport (routier) :
hausse « naturelle » du prix du pétrole à mesure que les ressources s’épuisent et que la situation géopolitique se dégrade (cf. entre autres l’article de J.-P. Robin in Le Figaro du 16/9/04, « Économies prospères dans un univers dangereux »)
intégration progressive des externalités négatives, dans le prix du carburant, des péages, etc.
autres restrictions (réglementaires, régulation de la circulation dans les tunnels, par ex.) induisant des contraintes donc des coûts supplémentaires.
A quoi il faudrait encore ajouter, du point de vue social, une hausse des coûts salariaux, dans une Europe des 25 en route, vaille que vaille, vers une certaine harmonisation sociale par le haut, combinée avec des régulations (contrôles...) plus étroites.
Coût social des délocalisation
Le coût social des délocalisations et les politiques qu’elles inspirent en vue de leur faire obstacle devraient (à une échéance difficile à déterminer) induire un certain ralentissement des délocalisations « physiques » surtout si ce facteur se combine avec la hausse du coût des transports.
De manière générale les avantages compétitifs externes (prix du carburant, coûts salariaux et sociaux du chauffeur...) devraient régresser, du moins au sein de l’Union européenne...
L’impératif d’optimisation étant maintenu et même renforcé dans un contexte de hausse structurelle du coût du facteur transport, qu’en résulterait-il pour ce secteur ?
Il faut tout d’abord rappeler (voir la contribution d’Yves Decourchelle) que ce secteur reste particulièrement fragmenté, , notamment en France. Il semble d’autre part acquis que ce secteur souffre d’un retard dans l’usage compétitif des TIC, toujours « notamment en France ».
Au total, il y aurait donc « du grain à moudre »
Profil logistique des secteurs d’activités
L’évolution d’une entreprise de transport peut se dessiner suivant trois axes :
couverture territoriale, entre local et global ;
fonctions assumées : diversification dans la logistique pour une entreprise de transport, par exemple ;
secteurs industriels privilégiés : chimie, pétrole, sidérurgie, automobile, électroménager, textile...
Ce dernier point est important à condition de substituer la notion de profil logistique à celle de secteur économique. En effet, le « profil logistique » des différents secteurs d’activité est diversifié, entre deux extrêmes : les industries de flux indifférenciés et les industries orientées ingénierie et projet (cf. les diverses modalités de service des commandes : MTS, MTO, FTO, ETO, CTO...).
Un transporteur-logisticien peut couvrir différents secteurs mais la recherche de l’excellence suggère d’opérer la sélection dans le même « profil logistique »... D’autant que dans un secteur donné, deux entreprises concurrentes peuvent répugner à confier leur logistique au même opérateur (même si de nombreuses entreprises concurrentes sont déjà en situation de coopétition étendue, dans le secteur automobile notamment).
Les conditions d’optimisation du transport :
Les conditions requises pour l’optimisation du transport semblent donc être les suivantes :
du volume, ce qui implique une clientèle étendue (poursuite de la sous-traitance du transport)
une couverture territoriale à la mesure de l’entreprise étendue (du côté des chargeurs)
des capacités logistiques visant l’optimisation de la fonction transport, détenues par le transporteur ou facilement accessibles ; au-delà : fonctions logistiques déléguées par le chargeur, notamment en bout de chaîne (personnalisation retardée des produits...)
des systèmes d’information ad hoc, interfaçables en amont (chargeurs) et en aval (éventuels sous-traitants et partenaires
une certaine spécialisation en termes de profil logistique plutôt que sectorielle
des contrats durables (versus appels d’offres ouverts) dans le contexte d’une certaine stabilisation (au moins au sein de l’UE) le chargeur et le « transporteur » partagent un horizon stratégique (et non seulement opérationnel ou tactique).
La satisfaction de ces condition dessinerait le profil d’un acteur du transport « idéal ».
Si cette analyse et le « profil » qui en résulte était validés (et d’abord par les membres du Club), il serait intéressant de le rapprocher des profils d’acteurs actuels (cf. à nouveau l’analyse d’Yves Decourchelle) et en référence avec d’autres types de logisticiens : intégrateurs (qui font du bout en bout avec leurs propres moyens, Postes (qui sous-traitent plus ou moins le du transport), etc.
Le profil pourrait surtout servir à préciser :
le type de système d’informations associé (voir ci-après en annexe le tableau des modules SI tiré de l’ouvrage de Pascal Eymery)
la notion de SI partagé entre les différents acteurs concernés, chargeurs, transporteurs-logisticiens, sous-traitants... (le « partage » pouvant se réduire au partage de normes et standards ou au contraire faire l’objet d’une intégration plus poussée, le cas échéant par une tierce partie, par exemple un Lead Logistic Provider, 4PL, etc...)
la contribution spécifique du transporteur-logisticien à ce SI partagé (une contribution éventuellement réduite à la capacité d’interfaçage avec les SI tiers, chargeurs et sous-traitants notamment, dans le cadre du SI partagé)
en particulier l’option de recours à des prestations fournies en mode ASP (relance du projet de recherche proposé par l’Irepp).
de manière plus générale, les modalités d’introduction de ces dispositifs dans les entreprises (modalités de toute nature, cf. le recensement effectué par l’étude Predit-Irepp « PGI »).
(Contribution de l’Irepp aux travaux du Club Predit)
[*Orientation :*]
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